¿Cuáles son las estrategias de los sistemas de información? ¿Qué es una estrategia de tecnologías de información? ¿Cuáles son las estrategias para adquirir tecnología?

El valor de la tecnología informática para la organización

No es el nivel más bajo de gasto de tecnología, ni el nivel más alto de informatización alcanzado el que determina la contribución que la tecnología informática realiza a las organizaciones, sino cómo se utiliza esa tecnología.

Para establecer una estrategia de TICS que agregue valor al negocio debemos tener en cuenta cómo la tecnología puede agregar valor al negocio. En tal sentido, podemos conceptualizar que la tecnología puede agregar valor por alguna o ambas de dos vertientes, ellas son: REDUCCIÓN DE COSTOS Y DIFERENCIACIÓN.

La clave del éxito de la estrategia de TICS es determinar en qué aspectos buscar reducir el costo y en cuáles buscar una ventaja competitiva.

Como regla general podemos considerar que los “impulsores de la decisión” de las inversiones de TICS deberían tener en cuenta en forma significativa el nivel de comoditización del componente de que se trate:

· A mayor comoditización del producto/servicio a incorporar, menor el costo.

· A menor comoditización del producto/servicio a incorporar, mayor la diferenciación.

CONCEPTUALIZACIÓN DE ESTRATEGIA

Estrategia como intención o “plan” (“ESTRATEGIA PLANEADA “ a priori, planeada en un “plan”)

Esta visión, identificada con algunas diferencias como “del diseño” o “planeación”, propone el establecimiento de acciones explicitadas de manera deliberada en función de hipótesis previamente establecidas. Originó el llamado “planeamiento estratégico”. Lideró la concepción de las estrategias de negocios, producto final el “plan estratégico”, consistente en un extenso documento en el que se detallan las tácticas, los programas, presupuestos y objetivos. La realidad demostró que rara vez se cumplía, obligando al abandono o a continuas revisiones, debido a la desconexión entre el plan y la realidad. Las ideas de “planeamiento estratégico” perdieron preponderancia en el mundo de los negocios debido a los profundos y acelerados cambios en las relaciones económicas.

Estrategia como resultante o acción ( “ESTRATEGIA EJECUTADA” a posteriori, emergente de la realidad)

Desde otro punto de vista se conceptualiza a la estrategia como la serie de decisiones entre alternativas de comportamiento, conscientes o no, que determinan el comportamiento (individual u organizacional) en un período de tiempo.

Estrategia como proceso continuo. Orientación, plan, acción, y adaptación

La “visión estratégica” nos revela por qué cada estrategia es diferente. Es una mirada que modela la estrategia en su conjunto, un constructor abstracto formado en función de una multiplicidad de aspectos subjetivos, distinguiéndose entre ellos los valores, la formación y trayectoria de todos y cada uno de los diferentes integrantes de la organización. La visión estratégica es un acto de creación colectiva realizado en cada organización, irrepetible en otra organización.

Encontramos varios modelos de uso generalizado que ayudan a realizar el análisis estratégico y su puesta en práctica como ser: Modelo de las cinco fuerzas, Modelo de la cadena de valor, Modelo de las competencias centrales, Visión basada en los recursos internos.

ESTRATEGIA Y SUB ESTRATEGIAS. LA ESTRATEGIA GENERAL Y LA ESTRATEGIA DE SÍ/TICs

Desde el punto de vista sistémico podemos subdividir la estrategia en subestrategias de menor nivel.

- Estrategia de nivel superior o corporativo, atiende a la definición de los lineamientos que tienen impacto en toda la organización.

- Estrategia de negocios, vinculada a una actividad en particular.

- Estrategias funcionales, dedicadas a la asignación de recursos.

Dentro de estas últimas encontramos la estrategia de sistemas de información, cubriendo tanto las TICs como las estructuras y los procesos vinculados con el uso de las mismas.

La estrategia general sirve como referencia a las distintas estrategias funcionales, las que deben necesariamente encontrarse enmarcadas en ella.

Vamos a llamar alineamiento a la vinculación que debe existir entre las estrategias de negocio y de tecnologías de la información.

El alineamiento es un requisito central para que todo intento de transformación organizacional resulte efectivo y eficaz, más aún, la necesidad de alineamiento es creciente con el avance tecnológico, habiendo el mismo generado una mayor utilización de la tecnología en los procesos de negocios. Con relación al grado de integración de la tecnología con los procesos de negocios, podemos marcar 3 niveles:

- Conexión, se utiliza a las TICs como soporte para las actividades diarias y la toma de decisiones como una herramienta distinguible de la actividad humana.

- Inmersión, “SI” está inmerso como parte del negocio.

- Fusión, la tecnología está fundida en el negocio mismo de manera tal que no se puede distinguir un límite entre el negocio y el uso de la tecnología. La fusión no implica alineamiento.

La estrategia debe identificar el lugar al que queremos llegar, tener claridad sobre el punto de partida y así establecer la (supuesta) mejor manera de recorrer ese camino, considerando los recursos disponibles al inicio y los que pueden obtenerse en el mismo camino. Una complejidad adicional es que, en la realidad turbulenta en la que vivimos, el destino objetivo seguramente se va a modelar durante el viaje mismo.

Por lo tanto una estrategia efectiva de SÍ/TICs incluye:

- Visión estratégica, visión del estado al cual queremos llegar.

- Plan estratégico, planeamiento de las actividades para llegar a ese estado

- Implementación de la estrategia, la ejecución de las acciones.

- Estrategia emergente, análisis de lo efectivamente realizado.

- Estrategia adaptada, mecanismos de adaptabilidad que permitan los ajustes correspondientes en la visión, el planeamiento y la ejecución de la estrategia.

El proceso estratégico es continuo. Etapas: Formulación de la visión estratégica, Elaboración del plan táctico, Implementación de la estrategia.

Durante la implementación de la estrategia pueden surgir adaptaciones que provoquen cambios en el plan y, eventualmente, en la visión. El proceso estratégico debe considerar revisiones explícitas de la estrategia a efectos de generar las intervenciones necesarias para revisar la implementación de la estrategia, el plan táctico e, inclusive, la visión estratégica. Esas revisiones pueden originarse por:

Eventos de revisión, calendarizados en forma preestablecida o por nuevos hechos que pueden provocar significativos cambios, tanto contextuales como internos.

Esta es la etapa creativa, donde se determinan los grandes lineamientos estratégicos con validez en un plazo extendido, idealmente superior a los 5 años. El alineamiento entre la estrategia de negocios, la estructura y las estrategias funcionales, incluyendo la SI/TI se debe gestar en esta etapa.

Deben identificarse las ventajas competitivas que se pueden obtener mediante la utilización de la Tecnología Informática (visión externa) para, desde ellas, modelar la estrategia general del negocio y la combinación de recursos y competencias requeridas para su obtención (visión interna) , identificando las acciones necesarias para disponer de esos recursos y competencias.

En esta etapa se requiere una clara percepción del contexto en el cual se desarrollará la estrategia, teniendo en cuenta los siguientes elementos:

CONTEXTO EXTERNO:

Identificación de oportunidades y amenazas. (Ej. Fuentes de financiamiento, tecnologías disponibles y evolución prevista, oferta de recursos humanos y tercerizaciones, mercado de demanda- capacidad de absorción de cambios por cultura y recursos- , mercado competidor, disposiciones regulatorias y marco socio-político general)

CONTEXTO INTERNO:

identificación de fortalezas y debilidades. (Ej. Distribución de poder en la organización, competencias disponibles, cultura organizacional, estructuras y procesos, tecnología en utilización.)

Los lineamientos que debe incluir la visión estratégica corresponden a temas que cumplen las siguientes características: Tienen impacto en el largo plazo, provocan costos de cambio, dan un marco para orientar las acciones tácticas.

En tal sentido se destacan las decisiones sobre el perfil tecnológico, estructura organizativa, arquitectura tecnológica, el establecimiento de un marco para la priorización de proyectos y el esquema de abastecimiento.

Perfil Tecnológico

Si la organización va a tener un enfoque de exploración de nuevas tecnologías o de explotación de tecnologías ya maduras (en la organización o el resto del mercado), es la primera gran pauta de alineamiento para el resto del plan.

Estructura organizativa

Otro tema de significativa importancia es el nivel de distribución o concentración de las decisiones de SI/TI a lo largo de la organización, con un fuerte impacto práctico sobre la uniformización o no de arquitecturas e infraestructuras tecnológicas.

- Si como visión se busca uniformar tanto la arquitectura como las aplicaciones, la estructura debe considerar un área de TICs común a todas las líneas de negocios.

- Si como visión se busca uniformar arquitectura, pero dar cierto nivel de autonomía aplicativa, la estructura debería contemplar un área de TICs centralizada para establecer la arquitectura, implementar la infraestructura y dar pautas generales sobre aplicaciones, mientras que áreas de TICs dependientes de cada línea de negocios dispondrán de autonomía para la implementación de aplicaciones.

- Si como visión se busca dar una autonomía absoluta a una o varias líneas de negocios, la estructura debería implementar un área independiente de TICs en esa o esas líneas.

Arquitectura tecnológica

Describe conceptualmente la estructura y comportamiento de los diferentes elementos de hardware, software de base y comunicaciones a utilizar, dando elementos sobre los cuales basarse para luego incorporar equipamiento y desarrollar aplicaciones. También podemos definir a la arquitectura como la organización fundamental de un sistema, encarnada en sus componentes, sus relaciones entre sí y el medio ambiente y los principios que gobiernan su diseño y evolución.

Integrando la arquitectura tecnológica encontramos: Tipo o tipos de equipamiento a utilizar (redes, virtualización, mainframes, etc.), Sistema/s operativos a utilizar (libres o propietarios), Sistema/s de gestión de bases a utilizar (libres o propietarios, etc.), esquema de comunicaciones a utilizar (tipos de vínculos, esquema de gestión, etc.), arquitectura/s aplicativas a utilizar (capas, cliente-servidor, WEB, SOA, etc.), estándares a utilizar en cada uno de los elementos anteriores.

Una arquitectura estándar y flexible permite crecimientos y reordenamientos a la vez que también permite la resignación de los recursos humanos y materiales. Sin embargo, debe analizarse cada negocio en particular ya que en algunos casos puede no justificarse.

La arquitectura determina: INFRAESTRUCTURA, GRADO DE INTEGRABILIDAD DE LOS COMPONENTES DE HW Y SW Y POTENCIALIDAD DE APLICACIONES.

Marco para la priorización de proyectos

En la organización, la cantidad de proyectos propuestos por sus integrantes es superior a la cantidad de proyectos que se pueden realizar, esto tanto por razones económicas como financieras y operativas. Resulta habitual que el proceso de selección de proyectos se vea afectado por presiones sectoriales de afinidad y cuestiones técnicas. La fijación de un marco de priorización consistente con la visión estratégica limita la subjetividad en el armado del plan de proyectos a lo establecido por el mismo marco.

Esquema de abastecimiento

Como extremos en el esquema de abastecimiento podemos mencionar desde la gestión interna integral del área de sistemas hasta la tercerización completa de la misma.

Podemos definir Outsourcing a la contratación externa de todos o parte de los recursos tecnológicos, actividades humanas y las tareas de gestión asociadas a la entrega de servicios de TICs a un proveedor externo. El aprovisionamiento interno (insourcing) es la incorporación dentro de la organización de los recursos tecnológicos, actividades y gestión de esos recursos en forma interna.

Habitualmente las organizaciones operan con esquemas mixtos, donde se tercerizan algunos recursos y actividades, y se mantienen otros en forma interna.

Podemos conceptualizar como principales factores para insourcing: atender competencias centrales, resguardar confidencialidad, obtener mayor flexibilidad en la asignación de recursos.

Principales factores para outsourcing: reducción de costos, no atender a competencias centrales, obtener soporte especializado.

Las diferentes actividades sobre las cuales definir el esquema de abastecimiento pueden agruparse de la siguiente manera: INCORPORACIÓN Y MANTENIMIENTO DE APLICACIONES, CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO, EQUIPAMIENTO Y COMUNICACIONES.

La visión estratégica y el esquema de gobierno de SI/TI

El establecimiento de un esquema de gobierno explícito de TICs, que responda a la visión estratégica es un elemento fundamental para garantizar el alineamiento de los planes, decisiones y acciones relacionadas con SI/TI en la organización toda con esa visión.

El mismo da un marco para la toma de decisiones, acciones y rendición de cuentas de las actividades de SI/TI en la organización toda ( no sólo en el área específica), incluyendo la asignación de derechos y responsabilidades sobre las decisiones correspondientes a SÍ y TICs y el establecimiento de artefactos administrativos consistentes con la visión estratégica para tomar y monitorear esas decisiones, detallando claramente los responsables de cada tipo de decisión. Este esquema incluye principalmente los siguientes aspectos: Estructura organizativa, procesos para la gestión de compras de equipamiento y sistemas, procesos para la evaluación de la gestión operativa diaria y la marcha del plan estratégico.

El plan táctico debe identificar las acciones necesarias para llevar a cabo la visión estratégica, enmarcadas en el largo plazo con especial detalle en los próximos años. Deben identificarse las acciones para realizar la transformación entre la situación actual y la situación objeto. El tiempo de duración de los proyectos no debería superar un año.

Pueden identificarse los siguientes sub planes:

Plan de recursos humanos

Debe garantizar la disponibilidad de los recursos con las competencias necesarias para llevar adelante el plan estratégico, tomando como base de trabajo las competencias y la estructura consideradas en la situación objetivo descrita en la visión estratégica. El mayor desafío de este plan está dado cuando se resuelve un cambio de arquitectura tecnológica para balancear la capacitación de los colaboradores actuales con la incorporación o contratación de expertos en las nuevas tecnologías.

El plan de recursos humanos se materializa en las actividades de capacitación y de incorporación de recursos a realizar.

Plan de proyectos de infraestructura (transformación de recursos físicos

La infraestructura incluye los componentes elegidos para implementar la arquitectura, en el marco del perfil tecnológico definido y el esquema de abastecimiento dado. Corresponde disponer de: equipos de servidores, de almacenamiento y de software de base utilizado y a incorporar; Equipamiento de comunicaciones con detalle del software y tipos de vínculos utilizados; lista de sistemas aplicativos.

Las principales consideraciones para definir el plan de infraestructura son: ciclo de vida, ajustes, adaptabilidad, escalabilidad, Mantenimiento, Seguridad.

El plan de proyectos de infraestructura se materializa en la descripción de cada uno de los proyectos a realizar, con su definición de objetivos, identificación de recursos (humanos, físicos y materiales) y plazos esperados.

Plan de proyectos de Sistemas de información

El plan de proyectos es el producto de la priorización de los proyectos identificados según el marco establecido y las disponibilidades dadas por el plan de recursos humanos y de recursos físicos. Incluye la identificación de cada proyecto, sus objetivos, recursos asignados y puntos de control para considerarlo exitoso. La priorización de proyectos en función de los objetivos estratégicos es de fundamental importancia, considerando la inversión en tiempo y recursos, y los costos de oportunidad originados en los proyectos no priorizados.

La elaboración del plan, que normalmente se realiza en niveles intermedios de la organización, debe tener presente el marco dado por la visión estratégica. Cuanto más explícito este marco menor subjetividad en el armado del plan.

LA ESTRATEGIA DE SISTEMAS DE PYMES

Los estudios sobre el nivel actual de la utilización de la tecnología informática en las Pymes indican que su uso está en general orientado a las tareas básicas de la oficina, por lo cual resulta posible lograr un crecimiento significativo de la contribución estratégica que la tecnología les puede brindar.

En las Pymes del área de software y servicios informáticos hay un limitante para su crecimiento dado por la falta de recursos capacitados.